Actualizando la función de RRHH
porqué tendríamos que llamarla
Área de Personas, Cultura y Organización (PCO)
Hace unas semanas tuve la oportunidad de participar en una mesa redonda, organizada por ABG Personas enmarcada al interior del HR International Meeting, y que trataba del “Impacto del contexto actual en los modelos organizativos de ámbito internacional y el rol de HR”
Me alegré mucho por la invitación y más por el tema.
Lo vi muy acertado y actual porque me pareció:
- una incitación a volver a considerar el área de ORGANIZACIÓN como un área clave de Competencia y Responsabilidad para la función de RRHH.
Si RRHH quiere realmente salir de ese escondite que es para ella el Back Office, con sus actividades transaccionales de apoyo funcional a la gestión (importantísimas, pero exclusivamente administrativas), tiene que situarse de lleno en la discusión sobre Negocio y Organización. - una incitación a CONTEXTUALIZAR la Gestión.
Hoy más que nunca las recetas organizativas únicas no existen. Pero hay que ser conscientes que haciendo esto, si por un lado nos hace más eficaces y más de impacto, por el otro eleva todavía más la Complejidad de la gestión - una invitación a hablar de la presencia MULTI-PAÍS, en contraposición a la Internacional, Global o Multinacional.
Esto nos lleva a recuperar el concepto de Glocalización, desarrollado en los años 80 por compañías multinacionales japonesas y aplicado inicialmente, y solamente, a las estrategias de marketing y comerciales. Pero también nos lleva a rescatar la teoría de las Organizaciones Transnacionales en contraposición a los modelos Organizativos Multinacionales, Globales o Internacionales. Este modelo, como veremos más adelante, lo encuentro muy actual y funcional como marco de referencia para operar en la Economía de las Plataformas.
Implicaciones del COVID-19 en la gestión de los RRHH
Me gustaría obviar cualquier referencia al impacto del COVID-19, pero se haría raro.
Hace un año cualquier conversación empezaba con
“¿Cómo está impactando la Transformación Digital en ……?“
Hoy, y para rato, todo empieza con
“Las Implicaciones del COVID-19 en ….” en nuestro caso, en La Gestión de los RRHH.
Mucho hemos leído e iremos leyendo sobre esto, por lo tanto, no voy a ahondar demasiado sobre el tema.
Lo que aquí comparto son unas implicaciones que nos evidencia un estudio de GARTNER. (gráfico1):
Gráfico 1
De este estudio se han evidenciado las implicaciones que nos permiten crear un enlace con los 3 CONCEPTOS sobre los cuales quiero reflexionar:
- La importancia del CONTEXTO
- La relevancia del PROPÓSITO
- La centralidad de las FORMAS ORGANIZATIVAS en el despegue de los nuevos Modelos de Negocio.
- La importancia del CONTEXTO está vinculada al siempre mayor rol de las Empresas como sujeto de “protección social”, en su acercamiento y entendimiento de las circunstancias individuales de sus empleados. Conocerlos, Empatizar con ellos, en definitiva, humanizarse.
- Justamente el CÓMO se han comportado las Empresas, o como han reaccionado a la crisis las ha definido POR CÓMO realmente SON, las ha definido en su PROPÓSITO de ser. Y esto las marcará de forma importante con respecto a ser o no consideradas como un Employer of Choice o unas entidades en las cuales invertir.
- Los nuevos modelos de negocios nos están haciendo replantear completamente la ORGANIZACIÓN del trabajo, no solamente en su parte soft – comportamientos, métodos y culturas – pero también en su lado más hard – Organización, Estructura, Procesos, Roles y Responsabilidades.
De Recursos Humanos a
PERSONAS, CULTURA y ORGANIZACIÓN
Si hablamos de RRHH, iniciaría diciendo que sería oportuno re-definir esta función como el Área de PERSONAS CULTURA y ORGANIZACIÓN (PCO).
Y resumiría su misión de esta forma:
Contribuir a la Realización del Propósito de la Empresa equipándola con las Organizational Capabilities más apropiadas por la activación de su Modelo de Negocio, en cada Contexto.
Entre todas las Competencias requeridas por el Área de PCO, quiero subrayar la relevancia de 3 de ellas y profundizar más en una.
TRES COMPETENCIAS CLAVES (entre otras) para el Área de Personas Cultura y Organización (grafico 2):
- La Gestión del Negocio con PROPÓSITO
- La Gestión CONTEXTUAL
- La Gestión ORGANIZATIVA
Gráfico 2
1 GESTIÓN CON PROPÓSITO
Compañías con un Fuerte y Autentico PROPÓSITO tienen (de acuerdo con distintos estudios):
Pero solo el 62% de las compañías dicen tener un Propósito Claro y sus empleados piensan que solo en un 42% de los casos genera un cierto impacto. Olvidándose que es el PROPÓSITO QUE HACE LA DIFERENCIA
Es aquí donde HR puede y tiene que hacer la diferencia, en contribuir a tener las Organizational Capabilities que contribuían a Activar el Propósito generando el impacto Esperado para todo sus Stakeholders.
2 GESTIÓN CONTEXTUAL
Mientras el Propósito de una compañía es un marco lo suficientemente aspiracional para ser la Estrella Polar para toda la organización, su ACTIVACIÓN e IMPACTO tiene que apalancarse y amoldarse al CONTEXTO, considerado en todas sus componentes y toda su complejidad (gráfico 3).
Gráfico 3
Hoy día one-Strategy&Strucure-fits-all contexts ya no funciona.
En un contexto Internacional de Gestión de los Recursos Humanos, es fundamental poder contar con un network o plataforma de recursos localizados, en los distintos Países/Regiones, con un alto grado de Compromiso, Responsabilidad, Autonomía y Coordinación para poder optimizar localmente la activación del Propósito con la estrategia y estructura más apropiada a su contexto.
Desde un punto de vista organizativo más adelante veremos algunos rasgos característicos.
Pero está claro que es relevante para garantizar la conexión de la empresa con cada entorno de referencia.
3 GESTIÓN ORGANIZATIVA
Volviendo al informe de GARTNER, del cual se hizo referencia al principio, el mismo nos evidencia como el CONTEXTO que estamos viviendo está acelerando también la evolución o transformación de los DISEÑOS ORGANIZATIVOS para poder dar mejor respuesta a los nuevos y elevados niveles de COMPLEXIDAD que nos estamos encontrando, y así tener ESTRUCTURAS que sepan adaptarse y moldearse a las nuevas circunstancias y desafíos.
Más allá de entrar en el detalle de estos nuevos diseños Organizativos, hay algunas evidencias a subrayar:
A. En el rediseño de las Responsabilidades, Prioridades y Conocimientos del Área de RRHH o PCO tenemos que volver a considerar como Claves los Conocimientos relacionado con “Diseño Organizativo”. Además de tener competencias sobre las Áreas más soft, relacionadas con metodologías (agile, lean, etc) y Comportamentales (nuevos estilos de liderazgos, etc) tenemos que volver a centrarnos sobre los aspectos más Hard, el Diseño Organizacional, Estructura, Procesos.
Y por eso sería recomendable completar los perfiles que tenemos tradicionalmente en el Área, con perfiles STEM. Me gustaría empezar a ver Ingenieros al interior del Área de RRHH. Pero aquí hay mucho camino por hacer porque la realidad es que no veo los departamentos de RRHH hoy día equipados por este desafío.
B. El nivel de COMPLEJIDAD Organizacional no nos viene solamente del CONTEXTO Externo. A esto se suma el Interno donde en el mismo marco Organizativo están conviviendo 4 generaciones distintas con Hábitos y Comportamientos completamente distintos. Desde los Baby Boomers hasta la Generación Z. (gráfico 4)
Gráfico 4
Y esto nos obliga crear Organizaciones que aglutinen a todos y que aprovechen esta diversidad. Por lo tanto, podemos afirmar que también la unicidad del diseño organizativo se ha acabado. Las Empresas tendrán un marco de Referencia Común, al interior del cual tendrán que convivir diseños organizativos y estilos de gestión distintos.
C. En cualquier caso, este marco de referencia común es, sin duda, la PLATFORM ORGANIZATION.
Porque si algo está claro es que:
toda la Economía es DIGITAL y
toda la Economía opera en una lógica de PLATAFORMA. (gráfico 5)
Gráfico 5
Es bajo estos supuestos que tenemos que diseñar nuestras Organizaciones, pero teniendo siempre presentes las idiosincrasias de las distintas áreas de negocios y el contexto en el que estamos gestionando.
¿Esto qué quiere decir?
Que dentro de una Compañía tendremos que gestionar diseños organizativos y estilos de liderazgo contrapuestos.
ORGANIZACIONES TRANSNACIONALES: una digresión conceptual.
Cuando hablamos de gestión Internacional, muchas veces utilizamos como sinónimos “Internacional, global, multinacional, transnacional”.
Sería oportuno recordar las diferencias principales que existen entre ellas, porqué no son sinónimos. Y esto queda patente si analizamos sus sistemas de CONTROL y ESTILO DE DIRECCIÓN (gráfico 6)
Gráfico 6
MODELO TRANSNACIONAL Y ORGANIZACIONES A PLATAFORMAS
Es interesante ver como las características que ya se definieron por las Estructuras TRANSNACIONALES tienen muchísimos rasgos en común con las características típicas de las ORGANIZACIONES A PLATAFORMA.
Con una diferencia fundamental:
La relación entre todas las partes implicadas no es de control organizativo (empleados) o accionarial (subsidiarias) es una relación colaborativa contractual basada en conocimientos y servicios aportados.
ORGANIZACIONES a PLATAFORMA
Gráfico 7
5 PILARES
2 INGREDIENTES FUNDAMENTALES
1 . Tienen que tener un CLARO SISTEMA DE GOVERNANCE
quién es responsable de qué, quién decide qué, quién hace qué y sobre todo
QUIÉN TIENE LA VISION DEL CONJUNTO y actúa como el director de una ORQUESTA.
2. Y tienen que ser siempre dotadas con LAS CAPABILITIES NECESARIAS.
No van de ROLES van de Conocimientos y Habilidades.
Por eso son estructuras orgánicas, que se van moldeando y deshaciendo de acuerdo con los recursos necesarios para gestionar los procesos que gestionan en cada momento.
Conclusión
Ahora que el DISEÑO ORGANIZATIVO vuelve a ser relevante y a estar bajo el foco como uno de los facilitadores principales para la activación de los NUEVOS MODELOS DE CREACIÓN DE VALOR basados en las PLATAFORMAS, RRHH tiene que preguntarse seriamente si quiere equiparse con estas Competencias y ser relevante.
Luca Boer – Partner & Co-CEO Talent Republic
Human-Tech believer